Ірина Шмідт, Comparus.ua: На карантині зросла довіра до команди

Ми продовжуємо серію інтерв’ю з керівниками IT-компаній Дніпра, у яких вони діляться власним досвідом управління в умовах сьогодення. Цього разу ми поспілкувалися з CEO продуктової компанії Comparus.ua Іриною Шмідт, яка очолює дніпровський офіс уже 12 років. Вона розповіла, як карантин допоміг позбутися страхів щодо роботи в онлайні і відкрив нові можливості.

Про компанію:

Comparus.ua на ринку з 2008 року. На сьогодні в дніпровському офісі працює понад 50 осіб, ще близько 40 — в німецькому офісі (м. Гамбург).

Команда спеціалізується на наданні IT-послуг з розробки внутрішнього програмного забезпечення для німецьких банків та інших фінансових організацій. За останні два роки компанія розширила свою продуктову лінійку, і на сьогодні займається саппортом п’яти власних продуктів.

Які головні виклики постали перед вашою компанією в цьому році?

Comparus зараз на перехідному етапі. Якщо два роки тому ми були сімейною компанією і хотіли нею залишатися, то в останній рік повільно, але впевнено переходимо до побудови корпоративного бізнесу.

У сімейному бізнесі все трохи простіше: є невелика команда, яка працює над невеликими продуктами. Природно, що в такій ситуації не так багато можливостей для розширення, застосування якихось цікавих технологій тощо. Щодо великих клієнтів, то маленька сімейна компанія не завжди здатна їх якісно обслуговувати. У зв’язку з цим і виникла ідея трансформувати бізнес.

Зараз перед нами абсолютно нові, більш глобальні стратегічні цілі. Продуктова лінійка розширилася, і кількість людей теж зростає. З’явилася необхідність структурувати команду, і це дуже непросто. Особливо непросто розмежовувати відповідальність, розподіляти обов’язки між членами команди, визначати порядок підпорядкування і т.д. Мабуть, це найбільший виклик зараз.

Другий виклик пов’язаний безпосередньо з коронавірусом. Це перша подібна ситуація світового масштабу, і для нас було неочікувано, що вона буде настільки глобальною.

Як ситуація з коронавірусом вплинула на ваші плани із трансформації бізнесу?

Частина компаній з IT-галузі, на жаль, була змушена закритися чи скоротити штат. У нас же, навпаки, з’явилося більше можливостей на ринку праці. Зараз ми можемо обирати кандидатів, а не змагатися за них, як це було до введення карантинних заходів. Є можливість значно швидше закривати вакансії — це плюс.

Що стосується виробничих моментів, теж маємо чудовий кейс. Під час карантину ми почали використовувати один власний продукт для проведення відеоконференцій. У нас з’явився реальний фідбек по нашому продукту від нас — і це надзвичайно приємно.

Крім того, з’явилася можливість перевести в онлайн багато з того, що раніше не переводили через нестачу ресурсів — а тут були змушені це зробити. Ми навіть провели один PI [Program Increment Planning Meeting — прим. авт.] в онлайн-форматі для команди зі 110 осіб. Він пройшов дуже швидко та ефективно — набагато краще, ніж колись відбувався в офісі. Це був приємний бонус для нас.

З іншого боку, відсутність особистого спілкування накладає свій відбиток. У нас повністю скасувалися всі відрядження. Деякі ж питання під час особистих зустрічей вирішуються набагато швидше, ніж віддалено та онлайн.

Звичайно, ситуація з коронавірусом породжує багато страхів у спілкуванні. Розумію, що це сильно впливає на психологічну атмосферу та взаємодію в колективі.

Як я розумію, зараз компанія зростає і скорочень у вас немає?

Слава Богу, ні. З іншого боку, я поки що не знаю, наскільки сильно ця криза вплине на німецьку банківську сферу. Вельми ймовірно, що відголоски будуть, але трохи пізніше. Поки що ми рухаємося за планом.

Чи були у вас передбачені певні антикризові стратегії?

Так, але вони були більше пов’язані з 2014 роком і припущенням, що лінія фронту може переміститися. В цілому, ми опрацьовували варіант роботи з дому. Однак, оскільки ми працюємо з банківськими даними, для нас велику роль відіграє конфіденційність і нерозголошення інформації — це тонкий репутаційний момент.

Як виявилося, переконання, що вдома людина не може ефективно працювати, існувало лише на рівні страхів. Вважаю, у нас усе вийшло дуже швидко і ефективно.

Ще на початку березня, коли у світі почала активізуватися ситуація з вірусом, ми забезпечили всю команду VPN-ами. Уже на другому тижні березня частина команди могла залишатися вдома за бажанням. Коли ж оголосили повномасштабний карантин, ми повністю організували роботу команди віддалено: розвезли необхідну для роботи вдома техніку — монітори, адаптери і перехідники, клавіатури та мишки.

Крім того, вжили всіх необхідних заходів для роботи офісу в екстрених ситуаціях, але він майже весь цей час пустував. Спочатку офіс відвідували лише 2-3 особи, потім ще кілька, але всі сиділи в різних кімнатах. Всі говорили, що було сумно, пусто і дуже тихо.

Можете розказати про важливі управлінські рішення, які довелося ухвалювати у зв’язку з сьогоднішньою ситуацією у світі?

Був один момент, який дуже об’єднав команду — це cell chain (ланцюг сповіщень). Оскільки у нас велика команда (більше 50 осіб), ми продумували варіанти взаємодії у разі проблем зі зв’язком, поганим інтернет-з’єднанням тощо, адже є ситуації, коли необхідно швидко повідомити певні рішення та розпорядження.

Команда була поділена на три ланцюжки. Кожен учасник мав свій номер, на який мав зателефонувати в разі, якщо певна особа не вийде на зв’язок. Ми домовлялися, як повідомляти ті чи інші рішення, як реагувати і т.д. Кілька разів пробували відпрацювати цей ланцюжок, і вийшов дуже крутий тім-білдінг — незважаючи на те, що він був віддалений. Це породило якісь меми всередині команди, навіть змагальний настрій. Ця практика дала людям відчуття безпеки і того, що команда про них пам’ятає, навіть якщо вони не присутні в офісі.

Ще один класний момент — введення трьох обов’язкових нарад, які ми називаємо “корона check-in”. Щопонеділка, щосереди і щоп’ятниці о 10:45 ми всі зідзвонюємося і вмикаємо камери. Зазвичай під час зустрічей я повідомляю щось нове про ситуацією з коронавірусом — наприклад, новини від IT Dnipro Community. Якщо у когось день народження — ми всі разом співаємо “Happy birthday”. Це виходить цілком жахливо і невпопад, але дуже тепло, весело і по-доброму.

Згідно з планом, ми спілкуємося не більше 15 хвилин і намагаємося дотримуватися timebox’ів. Я дуже швидко говорю, а якщо є якісь додаткові питання, які не стосуються всієї команди, ми переводимо їх в особисте спілкування.

Зараз поступово повертаєтеся до роботи в офісі?

Так, зараз лише близько 20% членів команди залишаються вдома, і для нас це окей. Їм комфортно, вони так почуваються в безпеці. Ті, хто не проти приходити в офіс — приходять, але при цьому намагаються дотримуватися дистанції, користуватися масками.

Свого часу я придбала бактерицидні рециркулятори, які зараз стоять у кожній кімнаті та знезаражують повітря. Крім того, ми закупили у великій кількості антисептики, маски тощо — роздали членам команди та розклали на робочих столах. Якщо у когось щось закінчується, можна брати ще і користуватися. Дехто під час карантину брав додому бактерицидне мило та ін. З цієї точки зору я намагалася створити максимальне відчуття комфорту та безпеки. До того ж, наша “фея чистоти” обробляє дверні ручки, санвузли, пульти в конференц-залах і т.д.

Чи практикує ваша компанія корпоративну соціальну відповідальність? Чи долучаєтесь до боротьби з вірусом?

Не так багато, як хотілося б, тому що фізично не вистачає часу. Частково брали участь в ініціативі Бізнес Дніпра vs COVID-19.

Загалом, я намагаюся підтримувати у команді позицію, що ми не “одноденки” у Дніпрі. Тому ми беремо участь в еко-ініціативах — наприклад, “Батарейки, здавайтесь!”, привчаємося сортувати сміття.

Чи є у Вас зараз час читати книги? Що порекомендуєте із бізнес-літератури?

Без цього неможливо. Я полюбляю не стільки літературу з бізнесу, скільки з психології. Зараз читаю “Дари недосконалості. Як полюбити себе таким, який ти є” (Брене Браун) — про соціальні реакції людини, роботу з соромом, відчуттям власної недосконалості і про те, як боротьбу із самим собою перетворювати на дружбу. Для мене дуже корисна книга.

Нещодавно прослухала в аудіоформаті книгу “Якокка. Автобіографія” (Лі Якокка) і мені надзвичайно сподобалося — особливо про японський виклик і конкуренцію, погляд на японський автопром, на менталітет, на організацію бізнесу.

Ще Едуард Лобас [CEO компанії WebiNerds — прим. авт.] порекомендував мені чудову книгу, яку я із задоволенням прочитала — «Фрікономіка. Зворотний бік усього на світі» (Стівен Дабнер, Стівен Левітт). Вона дає можливість зовсім по-іншому поглянути на деякі соціальні дослідження та висновки, що базуються на статистичних даних.

Останнім часом вивчала багато літератури з делегування, і мені трапилася класна книга “Однохвилинний менеджер і мавпи” (Кеннет Бланшар). Вона стала дивовижним відкриттям для мене.

Ще одна з яскравих книг, прочитаних за останній рік — “Влада. Управління. Лідерство” (Олександр Сударкін, Р. Френк Пьюселік). Я шанувальниця НЛП, тому подібна література для мене надзвичайно цікава. Частина цієї книги стала мені помічником до підготовки курсу “Операційний менеджмент” в IT Dnipro Biz School, зокрема щодо проведення нарад та управління інформацією в компанії. Для мене це було відкриття і розширення свідомості, багато що застосовую на практиці.

Наприклад, я намагаюся уникати недомовлених нарад або швидких перемовин у коридорі, бо це дуже сильно розхолоджує. Вважаю, до наради треба готуватися, особливо коли компанія зростає. Якщо вона відбувається без підготовки, то це просто гаяння часу, до того ж великої кількості присутніх людей. До речі, у нас в команді діє правило: якщо ти не розумієш своєї ролі у нараді або тебе не попередили про неї заздалегідь, ти можеш відмовитися від участі або встати і піти посеред наради. Крім того, якщо хтось запізнюється, він має обов’язок — купити всім морозива. Те ж саме, якщо телефон не поставлений на безшумний режим. Це дуже дисциплінує.

На Вашу думку, що буде з IT-ринком найближчим часом? Як буде розвиватися ситуація?

Думаю, що він буде повільно, але впевнено повертатися до попереднього стану. Точно продовжиться зростання — але можливо, не тими темпами, які могли б бути. Знадобиться кілька місяців або трохи більше, але сподіваюся, що незабаром буде відновлення і ті, хто скорочував команди, будуть надолужувати згаяне. Щиро бажаю, щоб це відбулося якнайшвидше.

Впевнена, що всі компанії продумають свої плани на випадок подібних кризових ситуацій. Думаю, в майбутньому буде дуже затребувана віддалена робота і всі інструменти, які її забезпечують — і не лише в Дніпрі та Україні.

Пам’ятаю, років вісім тому я читала статтю однієї з керівниць Google, яка популяризувала ідею віддаленої роботи. Тоді я подумала: це класна ідея, особливо з точки зору скорочення витрат на утримання робочого місця та людини в офісі. З іншого боку, у мене було багато страхів. Зараз я на це дивлюся зовсім по-іншому — розумію, що є люди, для яких соціальна активність не настільки важлива, як для мене або ще когось. Комусь дійсно комфортно знаходитися вдома, самостійно розпоряджатися своїм часом, розмежовуючи особисте та робоче. Чому б не спробувати надати таким людям можливість попрацювати з дому, якщо це зовсім не шкодить ефективності роботи.

Для мене ж було просто неможливо сидіти вдома. Я спробувала тижня півтора, і це було майже нестерпно, десь на межі.

Які ще можете зробити висновки з цієї ситуації? Що корисного для себе винесли?

Будь-яка криза — це можливість побачити свої вразливі точки та подумати, як над ними попрацювати, аби привнести в управління компанією щось хороше. Це завжди певна зона зростання, і не одна.

У цю кризу я точно позбавилася від переконання, що віддалена робота може бути менш ефективною, ніж робота в офісі. Зросла довіри до команди — адже без неї віддаленої роботи не вийде. Натомість буде надмірний контроль, який буде відволікати і мене, і інших. Величезне дякую цьому світу за те, що надав можливість побачити це.

Корисним було прискорення переходу в онлайн багатьох речей, які раніше відбувалися в офлайні. Наприклад, попередні співбесіди у Skype чи інших онлайн-платформах — це дуже класна практика. Ми повністю перебудували процес співбесіди, що скоротило особисте спілкування до мінімуму. Фактично на 80% ми перенесли цей процес в електронний вигляд, і це дуже круто. До речі, технічну співбесіду ми теж класно проводимо онлайн.

Зараз ми з нашими аудиторами думаємо над тим, як повністю перевести в онлайн документообіг — скрізь, де це дозволено законодавчо. Мені здається, є цілий “букет” напрямків, де можна себе вдосконалити.

Ваші люди під час карантину проходили якісь навчання, підвищували кваліфікацію?

Так, у нас багато хто продовжував вивчати мови. Кілька тім-мемберів мали поїхати на конференцію з DevOps, яку в результаті перенесли в онлайн. Тому днями вони попросили для себе окремий кабінет в офісі, щоб відвідати її. Багато хто проходив навчання на Coursera. Я сама із задоволенням прослухала курс Тетяни Чернігівської із нейропсихології — дуже її люблю.

Чи є у компанії Comparus своя суперсила?

Наша сила — це люди. Це безпосередньо команда. Ми дуже різні, але дуже класні, і я надзвичайно рада працювати з кожним. Кожен з нас унікальний і крутий у своїй сфері, а іноді не лише у своїй.

Коли команда збирається на тім-білдінгах, всі відкриваються в нових амплуа. Дехто просто приголомшливо грає на гітарі. Ще в нас є два мотоциклісти — ризикові хлопці. Є дівчина, яка займається pole dance, посідає призові місця в конкурсах.

Чи плануєте проводити корпоративи в цьому році?

Що стосується великих корпоративів, найближчим часом навряд. Якщо будуть, то в рамках офісу і в сімейному форматі — наприклад, з двома ящиками полуниці.

У нас є свої традиції. Раніше на Різдво я готувала вдома купу вареників у величезному посуді і пригощала команду — ми назвали це “тазик вареників”. Ця традиція збереглася — щоправда, зараз їмо просто порційні вареники. На Великдень зазвичай виїжджаємо кудись на шашлики, знімаємо альтанки. У мене є головне правило: на корпоративах ми не розмовляємо про роботу.

Крім того, цього року у нас був новорічний корпоратив у виїзному форматі — ми орендували зал у Музеї українського живопису та влаштували там гангстер-паті, зі сріблястим “салютом” із повітряної пушки та музикою. Це було настільки по-дитячому і відкрито — просто якесь божевілля. Це як побитися подушками — так тепло і душевно. Зараз же треба поберегтися.

Що хотіли б побажати чи порадити IT-компаніям на найближчий час?

Віри в себе, у свої сили. Пропрацювати всі ті речі, які проявилися в процесі карантину. Подумати, на що можна звернути увагу, де зрости, де що трошки підтягнути, що перевести в онлайн — тому що це насправді працює.

І звичайно, якнайшвидшого відновлення тим, хто зазнав якихось змін чи скорочень. Вважаю, що IT-галузь — це наше майбутнє і наше сьогодення, і вона буде зростати та зміцнюватися. Від нас, від наших IT-компаній залежить розвиток IT в регіоні.

Автор: Людмила Черник