Артурас Кведеріс, Valtech Ukraine: Ми можемо більше, ніж думаємо

Managing Director компанії Valtech Ukraine Артурас Кведеріс розповів IT Dnipro Community про важливі управлінські рішення останніх місяців і про те, як карантин став шоковою терапією для всього світу, але разом з тим допоміг стати сильніше та виявити багато “зайвих рухів”.

Довідка про компанію:

Valtech — міжнародна цифрова агенція, що спеціалізується на технологіях, інноваціях, маркетингу та дизайні рішень на всіх етапах життєвого циклу бізнесу. Valtech — визнаний лідер у світовому рейтингу діджитал агенцій. У компанії працює більше 3 500 розробників, стратегів, маркетологів, дизайнерів, які охоплюють 5 континентів із 45 офісами в 16 країнах.

Українські офіси та команди представлені в Києві, Дніпрі, Харкові, Чернігові, Львові, Чернівцях, Ужгороді. Загалом в Україні на сьогодні працює трохи більше 200 осіб.

Valtech Ukraine — один з трьох delivery-центрів, де сфокусована технічна експертиза компанії.

Артурасе, які основні напрямки діяльності Vatech Ukraine на сьогодні?

Два найбільших напрямки — це Content і e-Commerce. Разом це називається Experience Platforms. Ми працюємо в сегменті Enterprise, створюємо рішення на контент-платформах Sitecore, Episerver, Contentstack, Contentful та ін. Що стосується напрямку Commerce, працюємо з різними технологіями: Salesforce Commerce Cloud, Magento (an Adobe company), SAP Hybris, Commercetools та ін. Окрім цього, є великі напрямки — Frontend та QA, вони більш незалежні від платформ.

Можете розказати пару слів про себе? Як потрапили до України?

Я народився, виріс і закінчив навчання у Литві, а в Україну привело кохання. З дружиною Анною ми познайомилися в США, будучи студентами, а після закінчення університету у 2006 році я вирішив переїхати до України. Спочатку стажувався на заводі Procter&Gamble, потім працював у маленькій ІТ-компанії, після цього — у компанії SysIQ (зараз Astound), де повністю поринув у світ e-Commerce. Незабаром я з партнерами створив власний бізнес, яким керував чотири роки, а згодом ми стали частиною Valtech.

Що можете сказати про Дніпро як IT-локацію?

В цілому, оцінюю позитивно. Незважаючи на те, що місто порівняно невелике і в ньому не так багато технічних ВНЗ, Дніпро має сильну екосистему та розвивається досить високими темпами. Місто посідає четверте місце після Києва, Харкова і Львова за кількістю IT-фахівців.

Зараз у Дніпрі ми активно зростаємо — за два роки виросли удвічі. На сьогодні тут працює близько 55 осіб. Нещодавно ми завершили будівництво нового офісу в Дніпрі, який пропрацював близько двох тижнів і зачинився на карантин. Він розрахований на 120 осіб, тож найближчі 3-4 роки ми плануємо розвиватися і зростати до цієї цифри.

Які головні виклики постали перед вашою компанією в цьому році?

Як і для всіх, викликом стала неочікувана криза, яку неможливо було спланувати. Перший квартал став для нас історично найкращим, і ми планували велике зростання протягом усього року. У зв’язку з ситуацією у світі доходи зменшилися зовсім незначно, але незважаючі на це, існує багато невизначеності.

Таке трапляється, коли працюєш з великими міжнародними брендами: бюджет начебто і є, але його й нема, бо він заморожений. Отримав комітмент від клієнта на другий квартал, а що буде у третьому і четвертому — ти не знаєш. Мабуть, це головний челендж: вирішити, як планувати, керувати і що робити у цих нових умовах. Зазвичай ти маєш довготермінову стратегію, певні заплановані інвестиції — і рухаєшся за цією стратегією до своїх цілей. Намагаєшся бігти, щоб якомога швидше всіх обігнати, а тут раз — і таке відчуття, що світ зупинився, усі сховалися в карантин і дивляться навкруги, що відбувається. Звичайно, для мене це шоковий момент.

Карантин — це час усе переосмислити і зрозуміти, чи дійсно потрібно все, що ти робиш. Він показує, наскільки багато в тебе зайвих рухів, зайвих людей і комунікацій. Зайвої інформації зараз ще більше. Якщо сидіти і читати цю статистику з ранку до ночі, відстежувати криві захворюваності та смертності, можна загнати себе в глибоку депресію. Це однозначно шокова терапія для всього світу.

Як Ви корегували плани компанії на цей рік?

Кардинально і концептуально плани не змінилися, але змінилися темпи зростання.

З початку карантину ми заморозили найм нових працівників. Незважаючи на те, що ми мали комітменти по нових проектах, зі свого досвіду я відчував, що криза не минеться безслідно: якийсь проект не розпочнеться, якийсь скоротиться. Таким чином я страхувався від завеликого бенчу, який ми б не змогли витримати фінансово, щоб не довелося відпускати людей. Це можна назвати антикризовим заходом, але для мене це бізнес as usual. Я бачу, що відбуваються зміни, і прораховую ризики відповідно до кон’юнктури. І все одно бенч у нас виріс.

Позиція компанії — максимально зберегти людей. Коли настає криза, проявляється справжнє обличчя компанії. Якщо б ми звільнили когось у перші дні, ми практично викинули б цих людей на вулицю. Це питання етики та моралі. Звичайно, для гарного спеціаліста завжди знайдеться можливість, але для мене було важливо надати нашим людям прозорість, відчуття стабільності, наскільки це можливо в даних умовах.

Ми одразу повідомили людям: зараз все ок, але як зміниться ситуація через місяць — сказати складно. Зараз прийшов час планувати третій і четвертий квартали, і у нас немає 100%-вої впевненості, що все буде так само до кінця року. Так, є багато сигналів, що економіка прокидається, адже є багато глобальних вливань, які її стимулюють. Та якщо люди нічого не будуть купувати, це все не допоможе, і через півроку прийде справжня криза, яку всі так боялися у лютому-березні.

Ми знаходимося в кінці ланцюга поставок, і в нашу країну історично криза завжди приходить набагато пізніше. Зараз усе виглядає чудово: торгове сальдо, курс долара, золотовалютні резерви. Як на мене, це короткострокова омана. Думаю, по Україні криза вдарить через рік-півтора.

На Ваш погляд, що очікує IT-ринок найближчим часом? Які зміни відбуватимуться, які основні тренди можете окреслити?

IT-ринок — один з небагатьох, який може отримати певні вигоди з цієї ситуації, зокрема розвиток e-Сommerce. Ми пам’ятаємо, що найбільшого розвитку ця галузь досягала минулого разу після кризи 2008 року. Зараз електронна комерція отримає ще більший стимул, адже тепер її штовхають вперед зовсім інші умови. Люди бояться фізично заходити в магазини, торговельні центри.

Загалом, IT-галузь буде зростати і розвиватися наступні кілька років, але не вся. Певні сегменти просядуть або вже просіли — наприклад, тревел та ін. Не знаю, скільки років пройде, щоб вони повернулися до минулого стану. З іншого боку, це не означає, що ці галузі не будуть зростати. Можливо, відбудеться перерозподіл бюджетів, і частина піде на інноваційні рішення, які допомагатимуть бути більш ефективними.

Однозначно, зараз є запит на все, що пов’язано з безконтакністю. Зростає інтерес до Voice Control: від кава-апаратів, коли ти можеш голосом попросити зробити собі чашку лате певного розміру, до голосового керування ліфтом. В Америці уже давно пілотуються такі проекти як доставка дронами або роботи, які забезпечують безконтактну передачу. Усі ці проекти, що були на рівні R&D або пілотних MVP, зараз отримують дуже великий boost.

І звичайно, на нас чекають великі трансформації, що пов’язані з ремоутом. Це стосується не тільки методів комунікації, а й телемедицини, і навчання. IT-галузь вже трохи звикла до онлайн-навчання, але школи були змушені опанувати нові інструменти віддаленої роботи. Поки що незрозуміло, у яку сторону спрямується цей імпульс, але факт, що на це буде шалений попит, і в це будуть інвестиції.

Які можливості Ви бачите для своєї компанії в ситуації, що склалася?

У першу чергу, розвиток e-Commerce. Це завжди був важливий напрямок у нашому сервіс-портфоліо, але зараз він дає змогу ще більше зміцнити наші позиції.

По-друге, у нас є певні сервісні пропозиції, які стосуються інновацій. Коли ми працюємо з компанією рівня L’Oreal, ми проводимо інноваційний ideation workshop — наприклад, на тему майбутнього бьюті-індустрії, про те як люди купуватимуть креми, шампуні, помади тощо. Простої відповіді на це у нас немає. Можливо, всі переїдуть у віртуальну реальність і кожен буде одягати на себе якийсь віртуальний костюм, приміряти щось на себе. Може, буде доповнена реальність, цифрова і фізична. На сьогодні ми бачимо все більший попит і перспективи Connected Experiences, коли межі між діджитал і фізичною реальністю зникають, народжуються нові шляхи взаємодії бренда та клієнта.

У нас є багато міні-інноваційних R&D-напрацювань з різними клієнтами, з якими ми зараз більш активно виходимо на ринок. Сьогодні всі шукають певне нестандартне рішення. Коли компанія приходить у діджитал, просто сайту їй не вистачає. Зараз всі хочуть встановити персональний зв’язок з клієнтом, передати brand experience, щоб людина запам’ятала бренд, придбала товар чи послугу або хоча б отримала класний досвід, розповіла сусідці чи родичам і інформація поширилась далі. Але такі рішення, з одного боку, потребують шаленої креативності, а з іншого — технічної майстерності, тож ми постійно вдосконалюємося в цих напрямках.

Чи змінили ви підхід до пошуку та залучення клієнтів в умовах карантину?

Так, адже ми розуміємо, що пандемія та нові ринкові умови мають неабиякий вплив на кожного з нас, на кожну індустрію, на кожен різновид бізнесу. Декому вдалося підлаштуватися під заданий тон обставин та підтримувати зв’язок зі своїми клієнтами, але не всім. Розуміючи це, ми виходимо до наших клієнтів з новими пропозиціями.

Зокрема, ми створили пропозицію для малого та середнього бізнесу із розробки стартового інтернет-магазину за два тижні на платформі Magento. Вона передбачає більш вигідні умови, доступні ціни та зручні терміни для представників українського сегменту SMBs. Ми прагнемо, щоб компанії, які не мають онлайн-магазину та не можуть повноцінно функціонувати через наслідки карантину, змогли запропонувати клієнтам свої товари та послуги в інтернеті.

Розкажіть про важливі управлінські рішення, які Вам довелося ухвалювати в умовах, що склалися.

Окрім того, що ми заморозили найм працівників, я видав рішення, що ми нікому не будемо надавати контрофери та переглядати компенсацію до кінця року. Ці та інші рішення щодо економії дозволили нам повністю утримати всіх людей, незважаючи на великий бенч, який протягом квітня-травня був у 2,5 разів більшим, ніж зазвичай.

Я проти того, щоб люди зараз використовувати кризу, щоб отримувати додаткові вигоди. Такі люди не вірять в те, що ми робимо, їм нецікаво. Ринок ринком, але коли криза — ми маємо триматись разом.

Крім того, я проводив перемовини з орендодавцями усіх наших офісів, які зараз простоюють, щоб зменшити плату за оренду. Це були складні перемовини.

Перенести дати відкриття офісу теж було досить складним рішенням. Спочатку збиралися виходити 9 червня, але поглянувши на статистику та приріст кількості захворювань, я вирішив поки що не відновлювати роботу офісу. Розумію, що комусь незручно працювати вдома, хтось вже втомився, а хтось у маленькій квартирі сам, не має сім’ї, собаки, кота і т.д. Коли ти три місяці маєш лише віртуальне спілкування, яке не може на 100% замінити реального, це дійсно може почати давити на людину. Удар по цьому рішенню я взяв на себе, але в кінцевому підсумку воно є правильним, якщо поглянути на факти.

Ви не збираєтесь практикувати ремоут у майбутньому?

Звичайно, ми будемо вести ці дискусії і віддаленої роботи стане значно більше, але на full remote найближчим часом не перейдемо. Зрозуміло, що фізична присутність потрібна — принаймні, поки не винайшли голограми, які дозволять все, окрім дотиків. Поки що фізичний зв’язок складно або неможливо замінити.

Нам вдалося безболісно перейти на віддалену роботу тільки тому, що люди вже спрацювалися. Звичайно, не вся команда, адже до нас в кризу прийшло кілька нових людей, яким ми видали офери ще до карантину. На початку березня ми активно наймали, остання людина стартувала 1 травня. До речі, це було ще одне управлінське рішення: відкликати офери чи ні. Я вирішив не відкликати, бо це як кинути когось свого і виштовхнути на вулицю.

Які важливі висновки Ви зробили для себе як керівник компанії у зв’язку із ситуацією, що склалася?

Ми можемо більше, ніж ми гадаємо. Те що нас не вбиває, робить нас сильнішими — це банально звучить, але так і є. На жаль, не всі компанії виживуть у наступні декілька років, але ті, які виживуть і пристосуються до нових умов, стануть сильнішими. Тут діє принцип: змінюйся або помри.

Ми компанія про те, що треба робити, і один з наших принципів — “Transform by doing”. Ми проактивно думаємо над тим, як нам треба змінитися, щоб стати сильнішими для клієнтів і наших людей. І якщо буде друга, третя, п’ята хвиля кризи — ми вже маємо бути пристосовані.

Зараз читаєте книги з кризового менеджменту чи бізнес-стратегій?

Мені сподобалась відповідь Дмитра Василиненка — читати книги про кризу вже трохи запізно.

Особисто мені подобається Насіб Талеб та його меседжі. Книги “Чорний лебідь”, “Антикрихкість. Про (не)вразливе у реальному житті”та ін. я б точно рекомендував управлінцям, які хочуть підготуватись до майбутніх криз або осмислити якісь речі зараз. Це дуже цікавий погляд.

Нещодавно я закінчив читати автобіографію Вінстона Черчілля. Можна сказати, це антикризовий менеджер з великої літери. Цікаво було дізнатися, як це — ухвалювати рішення, коли від них залежить увесь світ.

Є книги, які я ще не читав, але додав у свій reading list. Одна з них — “Більше, ніж релігія. Етика для всього світу” (Далай-Лама). Рецензії дуже позитивні, зараз вона буде актуальною для багатьох людей. Інша книга, яку хочу прочитати найближчим часом, це “Уроки історії” (Віл і Аріель Дюран). Згідно з рецензіями, у ній йдеться про патерни, які людство повторює знову і знову.

Крім того, я слідкую за Білом Гейтсом — він часто видає свої книжкові рекомендації. Дуже багато літератури, яку він рекомендує, я рано чи пізно перечитую.

Чи практикує ваша компанія корпоративну соціальну відповідальність? Чи допомагаєте лікарням у боротьбі з коронавірусом?

У нас є багато соціальних проектів. Ми допомагаємо і дитячим будинкам, і лікарням, але я дуже не полюбляю афішувати подібну інформацію. Щодо будь-яких благодійних ініціатив, у нас є правило “50/50”. Будь-хто може прийти до мене і сказати: ми зібрали 10 тисяч на допомогу дитбудинку — і я подвоюю цю суму, тобто докладаю ще половину. Так було неодноразово.

Що стосується ініціатив по боротьбі з Covid-19, ми як компанія не встигли активно долучитися у зв’язку з глобальним контролем витрат. Я допомагав особисто, але не виносив це на зовнішні джерела, бо вважаю, що це неправильно. Добрі справи потім повернуться іншими добрими справами.

Компанія Valtech у Дніпрі входить до IT Dnipro Community. Які переваги Ви вбачаєте від участі у подібних ком’юніті?

Загалом, ми входимо до складу багатьох кластерів на місцях, є членами Асоціації IT Ukraine. У березні мені треба було вирішити, чи припиняти участь у цих організаціях. Я вирішив не припиняти, бо разом ми сильніші. Так чи інакше, відстоювати нашу спільну позицію, розвивати таланти, робити будь-які інші ініціативи набагато легше спільно. Один на полі воїн, але війну ти не виграєш.

Я вважаю, що будь-яка монополія — це зло для всієї екосистеми, що доведено різноманітними соціальними, економічними та психологічними дослідженнями. Тому я більше за спільну гру, ніж за позицію “Як я сказав, так і буде”.

Чи є у компанії Valtech Ukraine своя суперсила?

Наші люди — це і є наша суперсила. Немає людей — немає компанії, все дуже просто.

Людина не знає на що здатна, поки не потрапляє у кризові часи. Я дуже гордий, що всі люди, які працюють у Valtech, тримаються, позитивно налаштовані та чекають на зустріч із колегами.

Що хотіли б порадити на найближчий час IT-компаніям, які зараз перебувають у невизначеності?

Складно дати якусь універсальну пораду, але я за відкритість і за чесність. В Україні не дуже прийнято бути щирим і відвертим, бо це сприймається як слабкість, але насправді люди це цінують. Ми працюємо з висококваліфікованими людьми, освіченими та розумними, вони читають ті ж самі новини. Коли ти пояснюєш свої рішення, людям зрозуміла логіка їх ухвалення.

Бізнес є бізнес, але якщо треба з кимось попрощатися, це можна зробити відкрито. Гірше за все, коли HR-менеджер приходить і каже: “Дякую, до побачення!”. Треба пояснити: нам довелося скоротити 20% людей, бо впали доходи. Ми урізали витрати, від дечого відмовились, але цього недостатньо, аби вийти на мінімальний рівень прибутковості. Чому довелося відмовитися саме від цих людей — теж треба пояснити. Дехто все одно буде не згоден, не зрозуміє або буде суперечити, але це залежить від людини — має вона скіл активного слухання чи ні.

Треба триматись. Зараз багатьом людям непросто, криза є — хоча в IT-галузі це й не так відчутно. Дуже хочеться сподіватись, що пізніше вона не вдарить удвічі або утричі сильніше, ніж ми відчуваємо зараз.

Хочу побажати всій Україні, в тому числі IT-індустрії, швидше відновитися та побігти вперед, щоб турбуватися не про антикризові плани, а про те, як правильно, класно та ефективно зростати.

Автор: Людмила Черник